Цифровое поколение может увеличить прибыль компаний. Но ему потребуются новые условия труда

Цифровое поколение, куда вошли сотрудники, принадлежащие к миллениалам (1981 — 1996 г.р.) и Поколению Z (родившиеся после 1997 г.), стали первыми, кто вырос в полностью цифровом мире. И теперь на них приходится большая часть мировых трудовых ресурсов.

«От предыдущих поколений эти молодые специалисты отличаются тем, что они знают исключительно технологичную трудовую сферу, — сказала Донна Киммел (Donna Kimmel), исполнительный вице-президент и старший директор Citrix по управлению персоналом. — Чтобы их будущая бизнес-карьера оказалась успешной, компании должны их поддержать, разделить ценности, карьерные стремления и стили работы, а также вкладываться в их развитие».

Облегчая компаниям задачу, Citrix вместе с Coleman Parks Research и Oxford Analytica исследовала «эффект цифрового поколения», опросив 1000 бизнес-лидеров и 2000 работников интеллектуального труда в 10 странах. Результаты опроса, который показал, чего ждет цифровое поколение от работы, опубликованы в отчете The Born Digital Effect.

Фундаментальное непонимание

Отчет показал, что руководители не понимают, что привлекает и мотивирует молодых работников. Приведем основные результаты.

Самое большое значение для специалистов имеют стабильность работы и баланс профессиональной и личной жизни. Столкнувшись с неопределенностью в трудовой сфере, сотрудники больше всего озаботились такими основополагающими факторами, как стабильная и надежная карьера (87%) и здоровый баланс профессиональной и личной жизни (87%). Это сильно удивит руководство, которое считает, что их молодые работники больше всего ценят доступ к новейшим технологиям на рабочем месте и возможности повышения квалификации.

Руководство преувеличивает привлекательность офиса. 90% представителей цифрового поколения не хотят после пандемии возвращаться в офис на полный рабочий день, предпочитая гибридный график.

• 51% респондентов хотят большую часть времени работать дома.
• 18% предпочитают гибридный режим с большей долей работы в офисе.
• 21% хотели бы разделить гибридный график поровну между домом и офисом.
• Лишь 10% готовы работать только в офисе.

При этом, несмотря на то, что молодые специалисты предпочитают работать удаленно, 68% признают важность социального взаимодействия в команде.

Однако 58% руководителей считают, что молодые работники стремятся большую часть своего рабочего времени проводить в офисе.

«Компании делают шаг вперед, обеспечивая дистанционный режим, но им придется обеспечить специалистам возможность встречаться как офлайн в офисе, так и онлайн, чтобы они не теряли связи друг с другом, проявляли интерес к работе и были готовы к будущему трудовой сферы», — считает Киммел.

Больше всего цифровое поколение ценит руководителей, которые предлагают гибкий график и свободу выбора. Хотя 5-дневная рабочая неделя все еще сохраняет популярность, 17% представителей цифрового поколения считают, что им должны предоставить возможность при желании работать 4 дня в неделю. Они также хотят сами решать, когда начинать и заканчивать рабочий день (27%), а некоторые хотят перейти на свободный график или график с оплатой по результатам (7%).

Специалисты хотят свободы и признания своих достижений. Ответы представителей цифрового поколения на вопрос о трех самых важных аспектах корпоративной культуры, влияющих на выбор места работы, распределились следующим образом:

• автономность или возможность работать в среде с высоким уровнем доверия (83%);
• вознаграждение за трудовые достижения (81%);
• сильное и видимое руководство (79%).

Молодые работники и их руководители живут в разных цифровых мирах. Лишь 21% бизнес-лидеров — и 81% представителей цифрового поколения — пользуются для работы такими сервисами мгновенных сообщений, как Slack или WhatsApp. И только 26% бизнес-лидеров нравится использовать эти приложения для работы, по сравнению с 82% работников цифрового поколения.

Цель есть одно из преимуществ, а не приоритет. Лишь 30% представителей цифрового поколения уволятся из организации, у которой отсутствует цель, тогда как среди бизнес-лидеров этот показатель составил 69%. И только 28% представителей цифрового поколения оставят должность, если почувствуют, что корпоративная культура не отражает должным образом их личность, в отличие от 58% бизнес-лидеров.

Как показывают полученные данные, сегодняшние бизнес-лидеры совершенно не понимают, чего хотят от работы представители цифрового поколения. И чтобы реализовать их потенциал и получить ту пользу, которую они могут принести, руководству необходимо задуматься.

Будущее в их руках

«Представители цифрового поколения – станут руководителями в ближайшем будущем, – комментирует результаты исследования Амир Сохраби, региональный вице-президент Citrix по развивающимся рынкам. «Уже в 2035 году судьбы компаний – и соответственно, мировой экономики – будут в их руках. Это исследование является своеобразным сигналом для бизнес-лидеров, что им нужно найти время, чтобы понять тех, кто буквально вырос в цифровом мире. Чтобы успешно привлекать и удерживать работников цифрового поколения, организации должны внедрять такие модели и инструменты, которые создадут гибкую, эффективную и привлекательную рабочую среду, где захочет работать следующее поколение руководителей».

Чтобы количественно выразить эти преимущества, Citrix привлекла экономистов, которые построили экономическую модель, позволившую оценить влияние цифрового поколения на прибыльность компаний путем исследования соотношения численности цифрового поколения в стране с прибыльностью национальных компаний.

«Как показывает наша модель, компании в странах, где число представителей цифрового поколения выше среднего, могут получить прирост корпоративной прибыли, превышающий всю рыночную капитализацию рейтинга FTSE 100».

Страны с относительно хорошо развитыми системами образования и более молодым населением — такие как США, Канада, ОАЕ, Мексика, Великобритания и Нидерланды — получат больше дивидендов, так как значительное (выше среднего) число представителей цифрового поколения обеспечит большую прибыльность бизнеса как сейчас, так и в будущем.

И наоборот, страны с относительно пожилым населением, такие как Франция, Германия и Япония, имеют возможность получить большую отдачу, если они инвестируют в высшее образование и цифровую инфраструктуру, а также, если адаптируют соответствующим образом свои рабочие места и практики.

«Цифровое поколение — это топ-менеджеры будущего, и в 2035 г. успех или неудача бизнеса, а также и всей глобальной экономики будет зависеть от них, — считает Минахан. — Чтобы добиться успеха, компании должны растить молодых работников и адаптировать свои рабочие места и рабочие практики, чтобы готовить их уже сегодня».

Методика исследования

Методика исследования была разработана компанией Man Bites Dog при поддержке Citrix. Экономическое моделирование выполнено консалтинговой компанией Oxford Analytica и независимой компанией по изучению общественного мнения Coleman Parkes.

Экономическое моделирование. Была построена пяти ступенчатая экономическая модель для оценки взаимосвязи прибыли компаний с цифровым поколением (высококвалифицированные, хорошо ориентирующиеся в цифровых технологиях работники в возрасте от 18 до 40 лет). Связь оценивалась на уровне компаний в 53 странах, затем данные аппроксимировались для Франции, Германии, Нидерландов, Великобритании, Мексики, США, ОАЕ, Китая, Индии и Японии.

Изучение общественного мнения. В 2020 – 2021 гг. мы опросили 2000 представителей цифрового поколения (750 представителей поколения Z и 1250 миллениалов) и 1000 топ-менеджеров, работающих в крупных, известных корпорациях и в среднем бизнесе. Респонденты работали во Франции, Германии, Нидерландах, Великобритании, Мексике, США, ОАЕ, Китае, Индии и Японии. Опрос проводился в следующих секторах: финансовые услуги, здравоохранение и медико-биологическая отрасль, технологические компании, профессиональное обслуживание, производство и розничная торговля.