Как в 2 раза сократить время на контроль проектов и в 3 раза на совещания? Кейс компании ПНППК

ПНППК занимается разработкой и производством датчиков и систем для навигации, стабилизации и ориентации подвижных объектов. Это один из ведущих российских поставщиков навигационных приборов и систем, применяемых в ракетной, авиационной, морской и наземной технике.

ПНППК в цифрах:

• 1956 – год основания
• 3 научных института
• 8 заводов
• 14 образовательных учреждений
• Около 3 000 сотрудников (более 800 подключены к ИСУП)
• Свыше 100 текущих проектов (более 20 в стадии идеи)

ПНППК реализует проекты в следующих сферах:

1. НИОКР (наиболее приоритетные, прибыльные, дающие основной задел для развития). Изначально топ-менеджмент ставил задачи повысить эффективность управления проектами именно по этому направлению)
2. ИТ
3. Строительные
4. Организационные
5. Технологические и производственные
6. Социальные

Специфика проектов в компании: достаточно длительный жизненный цикл (в среднем 3-5 лет), высокий уровень сложности, инвестиции от 5 до 150 млн руб., большинство реализуются по госзаказам, в них задействовано большое количество участников из разных подразделений компании.

Производственная стратегия компании направлена на создание высокотехнологичных продуктов, их масштабирование и вывод на российский и мировой рынок. Для этого ПНППК постоянно совершенствует бизнес-процессы, применяет инновационные технологии и системы управления.

Внедрение проектного управления: попытка автоматизации на базе SAP. Как было

В 2012 году компания взяла курс на внедрение проектного подхода и автоматизацию процессов управления проектами. В качестве инструмента была выбрана SAP R/3 ERP. Одной из причин выбора стала необходимость подготовки специфической ежемесячной отчетности, обязательной для военного представительства и госзаказчиков. Тогда на базе SAP была попытка автоматизировать большинство процессов управления проектами производства продукции: от разработки идеи до организации сбыта.

В течение нескольких лет (с 2012 по 2019 г.г.) в компании для поддержки процессов, связанных с проектным управлением, использовалось множество ИТ-систем, каждая из которых поддерживала какую-то часть жизненного цикла проекта.

В LanDocs велись планы проектов, но ими было сложно управлять: участники проектов могли переносить сроки выполнения задач, и свести конечный вариант плана практически не представлялось возможным.

Учет затрат велся в SAP R/3, куда исполнители ежемесячно заносили информацию по фактическим временным затратам на тот или иной проект, и где считалось общее время, задействованное на реализацию всех проектов за месяц и фактический бюджет проекта.

PDM-система SEARCH позволяла отслеживать конструкторскую документацию, которая разрабатывалась в рамках проектов.

В системе SmartBase производится сбор и анализ данных производственных процессов ПНППК на их соответствие принципам ИСО 9001.

И другие. Самое сложное было увязать все системы и увидеть всю картину по каждому проекту.

Предпосылки рестарта системы управления проектами. Почему решили что-то менять?

В конечном итоге, выстроить управление проектами по всему жизненному циклу на базе SAP не удалось. И этому способствовал ряд причин:

• Недостаточная поддержка и вовлеченность топ-менеджмента
• Отсутствие выделенной организационной единицы под выстраивание методологии и внедрение ИСУП, ее поддержки и совершенствования – внедрение на уровне ИТ-службы
• Неудобный интерфейс для пользователя
• Перекос в сторону учета и отчетности
• Наличие неполной информации по проектам

Самое главное, задачи, которые были поставлены перед системой по автоматизации процессов и контролю проектов не были решены. И компания продолжала нести серьезные потери и риски – времени, средств, репутации. В 2019 году состоялась стратегическая сессия топ-менеджмента компании, где были выделены основные проблемы компании в части управлении проектами.

• Срыв сроков проектов
• Низкая эффективность инвестиций
• Рост НЗП
• Отсутствие прозрачной связи проектов со стратегией
• Недостаточная управляемость
• Недостаточная ориентация на результат исполнителей

Татьяна Катаева, руководитель Проектного офиса ПАО ПНППК:

«Срыв сроков проектов и низкая эффективность инвестиций в инициативные проекты – это то, из-за чего рестарт проектного управления был вынужденным. В самом начале мы не видели, сколько проектов реализуется, не было единого реестра проектов компании. Чтобы собрать информацию по проекту, необходимо было тратить несколько дней, но она тут же теряла актуальность. Также не было понимания, кто именно из сотрудников и в какой роли участвует в конкретном проекте, проектная команда не выделялась, руководитель проекта сам зачастую не понимал, кто конкретно выполняет задачи по проекту в подразделениях, этой информацией владел лишь функциональный руководитель. Это привело к неуправляемому росту затрат на проекты и низкой эффективности инвестиций в инициативные проекты. Это стало предпосылками, своего рода отправной точкой рестарта проектного управления в компании. Первое, на что мы направили свои усилия – повышение управляемости и прозрачности путем обеспечения наличия постоянной актуальной информации для принятия решений на всех уровнях управления. Мы понимали, что данную задачу невозможно решить без ИСУП, когда проектов много и все из них длительные, наукоемкие».

Проектный офис совместно с топ-менеджментом определили программу развития системы управления проектами в компании:

Этап 1 (2019-2020): «Развитие КСУП» – актуализировать методологию проектного управления;

Этап 2 (2020-2020): Апробировать ИТ-решение по управлению проектами – доработать методологию в рамках пилотного проекта (выбор новой системы и ее тестирование);

Этап 3 (2020-2021): Опытно-промышленная эксплуатация – доработать методологию и технологии в рамках промышленной эксплуатации;

Этап 4 (2021-2025): Интеграция и масштабирование – обеспечить формирование и отслеживание исполнения сроков и бюджета проекта в режиме реального времени, распространить методологию на все проекты.

Какие задачи топ-менеджмент поставил перед рестартом системы проектного управления?

1. Создание Проектного офиса

2. Формирование актуального реестра проектов

3. Внедрение информационной системы управления проектами (ИСУП), где управление ведется по всему жизненному циклу проекта

4. Внедрение календарно-ресурсного планирования

5. Разработка системы проектной мотивации

6. Формирование проектной культуры

7. Повышение эффективности проектных команд

Какие шаги были сделаны в рамках реализации этих задач?

Шаг 1. Перезапуск системы управления проектами решили начать с создания Проектного офиса. Цель которого была обозначена следующая: создать условия для обеспечения соответствия результатов проектов целям бизнеса за счет развития системы управления проектами и формирования культуры постоянных улучшений. Проектный офис взял на себя задачи по развитию методологии проектного менеджмента, выбору, внедрению и совершенствованию ИСУП, развитию проектной культуры и ключевых компетенций участников проектов.

Шаг 2. Актуализировали методологию и основные понятия проектного управления, определили критерии проекта, пересмотрели проектную классификацию. Далее сформировали структуру проектной деятельности – выделили Проектный комитет (через него проходят все инициативы и принимаются решения о реализации проекта), корпоративный Проектный офис, функциональные Проектные офисы. В их числе функциональный Проектный офис, который занимается развитием портфеля проектов НИОКР.

Шаг 3. Провели анализ и моделирование процессов по всему жизненному циклу проектов – от инициации до завершения. Продолжили работу над улучшением системы проектной мотивации, начатой еще в 2012 году, и приступили к разработке модели компетенций для руководителя проекта и других ролей, задействованных в управлении проектами.

Шаг 4. Параллельно начали активно выбирать новое ИТ-решение, изучать рынок, сравнивать системы по определенным критериям.

Татьяна Катаева, руководитель Проектного офиса ПАО ПНППК: «Мы составили список из почти трех десятков необходимых опций. На первом месте обозначили гибкость настроек и управление загруженностью команды на проектах. Ключевыми критериями, на основании которых мы делали выбор ИСУП, была, во-первых, возможность интеграции с действующими информационными системами компании, в частности, с SAP. Во-вторых, это должна быть российская разработка, что для текущих условий очень актуально. В-третьих, у системы должен быть удобный интерфейс. Чтобы он был интуитивно понятным, а отчетность не отнимала много времени и не отвлекали дополнительные действия в системе. Тогда это был основной момент, из-за которого мы отказались от автоматизации процессов на базе SAP. Из 5-6 вариантов ИТ-решений с похожим функционалом мы выбрали платформу ADVANTA как наиболее соответствующую всем этим критериям».

Какие задачи поставил топ-менеджмент компании перед внедрением системы?

• Визуализировать всю информацию по проектам компании
• Настроить автоматизированные отчеты для разных уровней управления
• Настроить процедуры планирования, контроля исполнения, согласования, управления изменениями, эскалации проблем в проектах

Что было сделано в процессе реализации проекта внедрения ADVANTA?

1. Сделаны первичные настройки системы – базовые компоненты проектного управления: создан реестр проектов, определены контрольные точки, настроены шаблоны и карточки проектов, созданы архив и база знаний по проектам.

2. Проведена ревизия текущих проектов.

3. Все проекты компании структурированы по направлениям и постепенно занесены в систему.

4. Сформирована система отчетности с требуемым набором показателей: статус-отчеты и эскалация проблем, контроль портфеля проектов, мониторинг сроков и содержания проектов, контроль поручений и совещания.

5. Произведена интеграция ADVANTA c SAP, PDM, LanDocs.

При этом значительную часть процессов команда внедрения ПНППК настроила своими силами. Эксперты ADVANTA оказывали им при этом поддержку – методологическую, консультационную, техническую. Часть решений приходилось дорабатывать через разработчиков ГК ADVANTA, так как заказчик шел быстрыми темпами, и система не всегда могла удовлетворить его требования.

Шаг 5. В процессе внедрения столкнулись с сильным сопротивлением пользователей, после чего было принято решение привязать выполнение задач к проектной мотивации. До этого в компании уже была система мотивации, реализованная в одном из программных продуктов: оклад + премия, умноженная на коэффициент исполнительности (отношение количества выполненных к количеству поставленных задач за месяц). За участие в проекте сотрудник начал получать дополнительное вознаграждение, умноженное на коэффициент такой же исполнительности, но на основании данных уже из ADVANTA.

После этого пользователи стали воспринимать систему как полноценный инструмент управления, контролировать с ее помощью выполнение своих задач и сроки реализации проектов. Работа над улучшением проектной мотивацией в компании еще ведется.

Шаг 6. После привязки мотивации приступили к реализации в системе ADVANTA модели календарно-ресурсного планирования. В настоящее время в подразделении, реализующем большую часть проектов НИОКР, матричная структура, поэтому на верхнем уровне планирования руководитель проекта ставит задачу руководителю подразделения. Руководитель подразделения управляет задачами по всем своим проектам и распределяет ресурсы между ними в отдельном Ганте подразделения, куда стекается весь пул задач со всех проектов и планов. При этом руководитель проекта может «провалиться» внутрь задачи и посмотреть работу конкретного исполнителя, обратиться к нему, повлиять на результат. Теперь данные по загрузке каждого исполнителя в разрезе проектов доступны для топ-менеджмента в любой момент времени. Планируется, что такой Гант будет у каждого подразделения ПНППК.

В дальнейшем эти данные будут передаваться в SAP R/3 для планирования фонда оплаты труда и расчета фактически потраченных ресурсов на проект. В свою очередь, информация из SAP по плану и факту бюджета проекта будет транслироваться в систему ADVANTA, где этим проще и легче управлять.

Какие ошибки были допущены и какие сложности встретились в процессе внедрения?

1. Запуск системы сразу на большое количество пользователей (целое подразделение – около 300 человек), имеющих разный уровень подготовки в проектном управлении, обучения работе в ИСУП и загруженности в проектах. В течение года пришлось «разгребать» путаницу и бороться с сопротивлением: доказывать ценность и пользу применения системы, кого-то дообучать, кому-то ограничить доступ, поскольку часть сотрудников вообще не имела отношения к проектной деятельности.

2. Попытка автоматизации всех процессов «Как есть». Поскольку проектное управление внедрялось не с нуля, уже была настроена часть процессов. И владельцы этих процессов отказывались в них что-то менять, хотя они явно требовали улучшений. В частности, с процессом закупок до сих пор такая ситуация. Или наоборот – те процессы, которых еще не было (например, планирование проектов), пытались быстро придумать, наладить и автоматизировать, что называется, «на коленке».

3. Попытка обойти матричную структуру. В системе пытались ставить задачи напрямую на исполнителей. Обойти руководителей не получилось: команде внедрения пришлось переучиваться самим и переучивать людей.

4. Настройка системы в боевом режиме. Система запущена в эксплуатацию, в ней ведутся проекты, рассчитывается мотивация. Любые изменения влекли за собой последствия и технические ошибки, которые приходилось регулярно исправлять.

5. Технические ограничения систем и их совместимости. В системе ADVANTA можно автоматизировать многие процессы, но нередко, чтобы реализовать конкретное решение, необходима интеграция с другими системами, к примеру, перенос план-графиков из LanDocs, требующая большого количества времени и сложных технических настроек.

6. Организационные трудности в виде длительного согласования проектных решений. Некоторые решения в компании согласовывались около 7 месяцев, теряли актуальность и их приходилось согласовывать заново.

7. С точки зрения методологии – сложности с определением границ проекта: до какого момента вести управление проектами в ADVANTA, а дальше переходить в другие системы. Изначально пытались весь производственный процесс перевести в ADVANTA. Но вскоре пришли к тому, что оптимально совместное решение. Задача на изготовление ставится в ADVANTA, далее производство работает на заказе в SAP R/3.

8. Ошибки, связанные с разграничением прав доступа между корпоративным и функциональными Проектными офисами, а также «головными» администраторами системы и администраторами внутри подразделений.

Результаты внедрения. Как стало

• Ранее плановые бюджеты проектов в компании не считали. С внедрением ADVANTA за счет повышения прозрачности удалось выстроить процесс управления бюджетом проектов – считать плановые бюджеты и вести сбор фактических затрат.
• Ускорилась эскалация проблем и принятие решений по проектам. У директоров появилась возможность пользоваться дашбордом, где отражается ключевая информация по всем проектам компании и текущие проблемы.
• Обеспечена прозрачность и доступность данных за счет создания реестра проектов. В любой момент времени топ-менеджмент, кураторы и руководители проектов могут посмотреть, какие проекты в реализации, какие в стадии идеи, на каком этапе выполнения находится проект, где он отстает от установленных сроков и своевременно принять меры.
• Сократилось время на сбор и анализ информации по проектам с 1 недели до 2-3 часов.
• Время на совещания по проектам сократилось в 3 раза. Было – 3-4 часа в неделю, стало – максимум 1 час в неделю.
• Повысилась эффективность работы команды за счет единого видения актуальной информации по проектам – участники проектных команд пользуются одним источником, видят свои задачи и знают, в каких проектах, какую роль выполняют, и сколько времени это занимает.

Перспективы развития системы

1. Сделать систему ADVANTA единым информационным пространством для работы с проектами, где визуализирована все данные и ведется управление по всему жизненному циклу.

2. Обеспечить связку стратегии с проектами, чтобы видеть вклад каждого проекта в достижение стратегических целей компании.

3. Повышать уровень проектной культуры.

4. Повышать статус информационной системы в компании и статус руководителя проектов. Уже сейчас ведется работа по созданию Института руководителей проектов, разрабатывается матрица компетенций, впереди оценка руководителей проектов, разработка планов по их развитию.

Татьяна Катаева, руководитель Проектного офиса ПАО ПНППК: «Мы завершили внедрение системы управления проектами и сейчас находимся в стадии ее развития. Наша основная задача на перспективу – развитие проектной культуры, так как самый большой камень преткновения при внедрении системы – это сопротивление людей. Нет понимания ценностей проектной культуры, пользы системы, нет сформированного проектного мышления.

Такая задача должна ставиться в самом начале внедрения: необходимо продумать, как формировать проектную культуру, какие ценности доносить до персонала, чтобы более эффективно выполнить проект и быстрее внедрить систему управления проектами. Если, например, в компании такая же, как и у нас иерархичная система, нужно, в первую очередь, работать с головой людей, стирать границы для перехода к новому мышлению. От ориентации на исполнение сроков к ориентации на результат. От нежелания делиться информацией к открытому доступу и обмену. От приказов и контроля к самостоятельности, предпринимательству и сотрудничеству».

Выводы

• Благодаря гибким настройкам системы ADVANTA заказчику удалось создать индивидуальное, комплексное, методологически проработанное решение. Автоматизированы основные процессы, настроены интерактивные дашборды для топ-менеджмента, система успешно решает задачи компании и приносит желаемый результат.
• Информационная система управления проектами на базе платформы ADVANTA в ПНППК и сегодня продолжает развиваться, помогая компании эффективней управлять проектами. На текущий момент в системе более 800 активных пользователей.

Тематики: Интеграция

Ключевые слова: автоматизация, внедрение