В РАНХиГС разработали рекомендации по формированию подразделений, ответственных за цифровую трансформацию органов власти

Документ был подготовлен при содействии заместителей руководителей федеральных органов исполнительной власти, ответственных за цифровую трансформацию в Федеральном казначействе, Счетной палате, Министерстве труда и социальной защиты, Министерстве строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации и других организациях.

«Для того, чтобы создавать качественные продукты и добиться доверия граждан к государственным цифровым сервисам, недостаточно создать сами продукты и сервисы: цифровизация не «сработает» без пересмотра традиционных подходов к созданию новых подразделений, к работе с кадрами. Успешная цифровая трансформация возможна только в случае, если изменения затронут всю организационную структуру ведомства, – комментирует академический директор Центра подготовки руководителей цифровой трансформации Мария Шклярук. – В качестве успешных зарубежных примеров наши исследователи рассмотрели Данию, Австралию и Великобританию: в этих странах административные процессы и процедуры прошли через многоуровневые изменения. В итоге цифровая трансформация прошла благополучно, был достигнут высокий уровень доверия граждан к государственным цифровым услугам, обеспечено безопасное хранение и использование данных. Кроме того, выросла эффективность работы организаций благодаря внедрению современных инструментов управления».

В России с началом реализации национальной программы «Цифровая экономика» в федеральных ведомствах впервые появились заместители руководителей по цифровой трансформации; 1 февраля 2020 года премьер-министр Михаил Мишустин дал поручение о том, что руководители ФОИВ должны назначить заместителей, ответственных за цифровую трансформацию ведомств.

Анализ организационных структур управления цифровой трансформацией российских органов исполнительной власти, которые сегодня проходят через процесс изменений, позволил выявить не только особенности и перспективы развития, но и общие сложности, которые исследователи разделили на три группы:

• кадровые сложности (дефицит специалистов на рынке, отсутствие мотивации к развитию профессиональных компетенций в сфере цифрового развития  у госслужащих, нехватка IT-специалистов в штате и системного обучения новым цифровым технологиям, методам управления имеющихся сотрудников);
• нормативные и финансовые ограничения (штатное расписание не соответствует потребностям органа власти в ИТ-поддержке, низкий уровень оплаты специалистов-исполнителей, отсутствие сотрудников с компетенциями разработки технических документов для госструктур);
• проблемы, связанные с бессистемным подходом к управлению цифровыми проектами (сотрудники участвуют в 5−10 проектах параллельно, ресурсы ИТ-подразделения тратятся на решение задач отраслевых ведомств, конфликт интересов, отсутствие автоматизации в управлении проектами и др.).

«В случае, если разработчики государственных цифровых сервисов и продуктов просто выполняют отдельные задачи, а изменения процессов внутри ведомства не происходит – неизбежно происходит «цифровизация хаоса», то есть перевод «в цифру» неэффективных и даже лишних процессов, - рассказывает Мария Шклярук. – При этом на качестве цифровых продуктов сказывается целый ряд факторов, не очевидных на первый взгляд: в том числе это отраслевые и функциональные особенности органа государственной власти, количество подведомственных организаций и другие аспекты. В этом смысле руководителям, которые сегодня реализуют трансформационные проекты, полезно изучать не только опыт других стран, но и опыт российских организаций, которые уже сделали шаги и определенные выводы на пути цифровой трансформации».

Материалы исследования предназначены как для руководителей, так и кадровых служб федеральных органов исполнительной власти, которым предстоит сформировать подразделение цифровой трансформации внутри ведомства.